Les exemples « autogestionnaires » d’entreprises en mai-juin 68[1] ont pu inciter des travailleurs salariés à créer notamment des coopératives de production (SCOP) d’autant plus que le thème de l’autogestion rencontre un certain succès durant les années 70. Celui-ci est alors porté par le PSU comme par la CFDT avec lesquels les associés fondateurs de la Contemporaine à Nantes ont des liens. Christine Noblet, comptable de profession, devient présidente du conseil d’administration de cette SCOP autogestionnaire, une imprimerie nantaise[2]. De plus elle a occupé un poste d’administratrice au sein de l’Union régionale des SCOP de l’Ouest (URSCOP). Notons d’emblée que cette SCOP a tenu sa place pas moins de 40 ans, soit de 1975 à 2015, dans un secteur d’activité difficile économiquement et techniquement comme très concurrentiel.

Dans le film de Jacques Willemont, L’autre mai, Nantes, mai 68, tourné en 2008, elle fait part de son expérience de manière positive :

« Un homme, une voix – en plus un homme, une femme, une voix – et puis le partage des bénéfices, le fait que les réserves soient impartageables[3], pour moi ça correspondait à mon idéal d’entreprise quoi. Avec tout ce que j’avais entendu auparavant, je me disais : « Ah, il y a une petite fenêtre dans le monde économique, il y a une possibilité de faire autrement« . Et la façon de nous présenter les choses, notamment par la collègue qui était à la compta, faisait que moi, personnellement, j’avais toujours envie d’en savoir plus et j’ai trouvé que même l’exigence qu’il y avait dans l’entreprise dépassait les frontières de l’entreprise. Moi ça m’a rendu aussi beaucoup plus actrice dans la vie à l’extérieur[4]. »

Précisons que, pour la présente étude, des travaux préalables nous ont été très utiles à savoir, d’une part, l’article de Manuella Noyer et de Christophe Patillon du CHT de Nantes, intitulé « La Contemporaine. Les premiers pas d’une coopérative atypique (1975-1980) »[5] et, d’autre part, les travaux et publications de la chercheuse Suzy Canivenc, chercheuse, spécialiste en communication organisationnelle, laquelle a étudié notamment cette imprimerie nantaise, en tant que coopérative autogérée, dans le cadre de sa thèse[6].

Les débuts de la Contemporaine : une période essentielle

De l’étude menée sur les débuts de cette SCOP on peut retenir quelques faits essentiels pour appréhender les éléments-clés de cette expérience d’entreprise autogestionnaire. Officiellement, sa naissance a lieu le 19 juillet 1975. Pour faire court, on peut résumer ainsi la naissance, la vie et la mort de la Contemporaine : elle est fondée initialement par cinq personnes, rapidement rejointes par deux autres. En 1982, elle passe de 15 à 18 salariés et, en 2003, alors qu’elle s’installe à Sainte-Luce-sur-Loire, elle compte 23 associés-sociétaires pour un CA moyen de 2,3 millions d’euros. L’entreprise est rachetée, en 2015, dans le cadre d’un dépôt de bilan par l’entreprise Goubault Imprimeur de La Chapelle-sur-Erdre après 40 ans d’activité[7].

À l’origine de la SCOP on trouve deux hommes, à savoir Bernard Pouchin (BP) et Dominique Freyss (DF). Le premier, d’origine normande, âgé de 32 ans en 1975, est un professionnel confirmé de l’imprimerie tout en étant engagé dans le MRJC[8] au sein des Jeunes chrétiens de l’industrie. Sur Nantes, après un passage chez Goubault, il travaille à l’Imprimerie Moderne où il fait partie de la CFDT. Cette entreprise n’a plus de moderne que le nom… ce qui va s’avérer déterminant. Le second d’origine parisienne, né en 1939 au sein d’un milieu catholique, diplômé de la prestigieuse école Estienne dédiée alors à l’imprimerie[9], aurait été frappé par le cas d’un groupe de plongeurs parisiens réunis au sein d’une entreprise autogestionnaire. Avec sa femme, il a constitué une couple référent pour ATD Quart-Monde au sein du camp de Noisy-le-Grand[10] puis, recruté à l’Imprimerie Moderne, il fait la connaissance du premier avec lequel il partage ce passé d’élève de l’école Estienne. Le troisième, issu de la JOC, Jacques Guéry (JG), 40 ans, massicotier-relieur descend d’une lignée professionnelle du milieu de l’imprimerie, travaillant dans le façonnage chez Chantreau, de tradition patronale chrétienne, puis chez Jagueneau. Guéry est engagé à la CFTC puis à la CFDT comme secrétaire départemental du syndicat du livre[11]. Le quatrième, l’Angevin Maurice Racineux (MR), aîné pour une petite année du troisième, est photograveur chez Chantreau où il travaille avec ses deux frères. En 1958, il est élu DP pour la CFTC, puis membre du CE, étant engagé ensuite à la CFDT[12]. Le cinquième, Gérard Deniaux (GD), lui-aussi Normand d’origine, est un ancien aumônier de la branche ouvrière du MRJC (JROC), ce qui l’amène à rencontrer Pouchin avec lequel il sympathise. Redevenu laïque, dans le contexte de 68, ce dernier le fait alors embaucher à l’Imprimerie Moderne comme « tierceur », une sorte de « correcteur de corrections ». L’avant-dernier, Didier Sanz (DS), est le benjamin. Né en 1949, fils d’immigrés espagnols, il est recruté comme commercial à l’imprimerie Moderne. Le dernier élément est une femme, la seule et unique alors, Jeanne-Marie Lebot. Née en 1946, titulaire d’un bac professionnel, il s’agit donc d’une femme très engagée dans un mouvement chrétien où les influences marxistes, voire gauchisantes, sont alors très présentes. C’est dans le cadre du MRJC[13] qu’elle a rencontré initialement Pouchin. 

Un constat s’impose à savoir que, dans un secteur clairement en crise, la mauvaise santé de l’Imprimerie Moderne est une évidence, les syndicats dénonçant alors la mauvaise gestion comme le manque criant d’investissement dans un secteur en pleine mutation. Si les protagonistes du futur projet de SCOP sont liés pour la plupart à la CFDT, le secteur est largement dominé par la CGT qui s’impose massivement comme en témoignent les élections professionnelles en 1975. Si le rachat, alors, de l’entreprise par la société Moselle Vieillemard, imprimerie parisienne, peut sembler une bonne solution dans l’immédiat pour la sauvegarde de la majorité des 130 emplois, celle-ci se révèle sans lendemain. Les futurs fondateurs de la Contemporaine sont particulièrement insatisfaits et frustrés de l’attitude tant des dirigeants, les « maîtres-imprimeurs », que du syndicat dominant, la CGT, tout aussi hostile au changement selon eux. Même si les plus âgés ne sont pas des « enfants de 68 », l’air du temps est à la contestation de l’ordre établi et des cadres sociétaux dans une société libérale et capitaliste ; ceci d’autant plus que le thème de l’autogestion est porté par des milieux proches de ces hommes et de cette femme.

Si le projet initial se limite à deux personnes, les deux premiers (BP et DF), puis trois avec DS (comme commercial), pour une imprimerie « minute »[14] ne nécessitant qu’un investissement minimum, celui-ci se complexifie afin d’assurer d’autres travaux d’imprimerie avec une équipe étoffée de cinq personnes, soit MR avec JML à temps partiel pour la comptabilité. Bernard Pouchin est nommé président et Dominique Freyss, directeur général. Le capital social – de 36 600 F[15] – est constitué réparti entre sept fondateurs, associés-coopérateurs et/ou financeurs tandis qu’il faut désigner un PDG selon une obligation légale. Ce sera Bernard Pouchin. Pour ce qui est de l’équipement en matériel professionnel, les banques acceptent finalement de le financer sans recourir à des hypothèques immobilières. Si le porteur initial du projet, Bernard Pouchin[16], ambitionne avant tout alors de monter son entreprise sous le statut d’une SARL, Dominique Freyss est celui qui souhaite une forme coopérative, le projet étant élaboré avec la participation de militants de la CFDT[17], avec une ambition autogestionnaire dans une perspective d’alternative socialiste. Pouchin est également membre du PSU qui ne peut que soutenir de telles initiatives qui consistent à « créer des « petites cellules de production » qui ignorent les patrons » tout en favorisant « des expériences de travail en commun » de manière à « contribuer à casser le processus capitaliste » tout en favorisant un rééquilibrage des temps de travail et celui des activités extra-salariales (vie de famille, investissement militant, syndical ou politique)[18].

En septembre 1975, les cinq fondateurs-associés sont à pied d’œuvre, n’étant rejoints qu’ensuite par les deux autres membres de l’équipe d’origine, Gérard Deniaux en mars 1976 et Jacques Guéry un an plus tard. Sur un plan humain, l’équipe est composée de « personnalités aux caractères rugueux, bien trempés » sachant qu’il existe néanmoins un véritable esprit collectif même si d’emblée la personnalité de Bernard Pouchin poserait  problème. Il aurait tendance à manifester une attitude hiérarchique et un comportement de patron comme à s’imposer[19]. Il est clair que le fait de refuser au « PDG » un rôle d’animateur n’a pas contribué à une unité de vue, chacun cherchant finalement à imposer son point de vue comme le note un rapport de 1978 – au bout de trois ans d’activité – qui met en cause l’absence de préparation des décisions. La réponse consiste en la désignation d’un « triumvirat » avec, outre Ponchin, Gérard Deniaux et Jacques Guéry plus pondérés et ensuite la mise en place de commissions de travail : économique, sociale et vie coopérative alors que l’effectif augmente. Tout le monde participe au CA qui est en fait une AG sachant le PDG est élu pour 4 ans. En septembre 1977, Bernard Pouchin entend néanmoins démissionner, Jacques Guéry étant pressenti pour le remplacer. Celui-ci rédige une charte d’objectifs tout en sollicitant Pouchin pour que celui-ci termine son mandat[20]. Il est clair que la plupart des associés redoutent le pouvoir potentiel d’un « gestionnaire » même dénué de pouvoir… ce qui posera problème tout au long de la vie de la coopérative.

L’équipe s’interroge sur qui accueillir au sein de l’entreprise outre de bons professionnels. S’il est question de féminiser celle-ci, il faut attendre août 1979 pour qu’une claviste, Françoise Jaffot, soit recrutée tandis qu’une véritable féminisation ne se produit que durant la seconde moitié des années 1980. La polyvalence est une nécessité pour l’existence « d’un système souple [permettant] à la personne qui recevait le client […] de réaliser le travail, sous-traiter en interne le brochage, faire la pose de la couverture et l’encollage, faire la facture… [21]» soit un traitement complet de la commande, ceci signifiant le refus d’une taylorisation déresponsabilisante, contrairement à ce qui se vit ailleurs. Il existe également la volonté de faire des sociétaires des administrateurs à part entière autrement dit « tous coopérateurs, tous gestionnaires, tous responsables » ![22]

Le vécu des associés met en évidence la problématique du temps de travail effectif en contradiction avec l’affirmation de le limiter à 45 heures hebdomadaires alors qu’il est souvent dépassé. Le « service minute » crée notamment une tension entre l’impératif commercial et le respect des limites horaires. Diverses tentatives ont lieu comme un horaire de fermeture à 17 heures ou un planning de travail sans grand résultat. Un autre point mérite attention : il s’agit de l’égalité salariale prônée au sein de l’entreprise, un choix politique peu soutenu extérieurement y compris par l’URSCOP de l’Ouest elle-même. Le principe en est respecté pendant 35 ans même si l’absence de pouvoir du PDG comme cette égalité font l’objet de jugements sévères car, selon Dominique Freyss, ils étaient perçus « comme des gauchistes, des anarchistes »… Ils sont cependant soutenus activement par leur expert-comptable, Mohamed Kachkachi, qui applique ce principe dans son propre cabinet. La mise en place semble avoir été facilitée par l’homogénéité du groupe d’origine, même si une petite hiérarchie salariale (de 1 à 1,5) a été évoquée initialement. Il est clair que l’égalité salariale, le partage des tâches et la responsabilité collective constituent les principes de base au sein de la coopérative. Le salaire appliqué est celui des « meilleurs ouvriers de Nantes, [soit] les conducteurs quatre-couleurs », selon la proposition des « syndicalistes »[23]. L’objectif certes ambitieux est alors réalisable d’autant qu’à ces salaires s’ajoutent participation et intéressement. Cet aspect n’est pas sans susciter des questionnements comme celui de Jeanne-Marie Lebot qui remet en cause sa propre légitimité à percevoir le même salaire que les « productifs » tandis que Bernard Pouchin s’interroge sur la compétitivité de l’entreprise en milieu capitaliste et sur la nécessité d’éviter d’en faire une « bonne auberge » trop attirante[24]…

Une autre sujet fait l’objet de dissensions à savoir l’équilibre entre imprimerie « rapide » et imprimerie « classique ». On sait que la première est le cheval de bataille de Bernard Pouchin d’autant plus qu’il s’agit d’un créneau délaissé par les entreprises d’imprimerie et que l’offre des services de reprographie internes sont rares dans l’administration comme en entreprise. Le secteur classique est beaucoup plus concurrentiel sachant que la Contemporaine essaie de compenser par la qualité de son service auprès de ses clients. Ceci lui permet de s’assurer la clientèle du Centre technique de l’équipement (CETE) comme de la SEMITAN[25] même si la mise en concurrence est éprouvante. Chaque coopérateur s’efforce de faire connaître la Contemporaine dans ses réseaux. En 1979 l’entreprise investit un second atelier avec la reprographie, d’un côté, et l’atelier offset, de l’autre, sachant que les effectifs augmentent, en passant à l’automne à 12 personnes dont un réfugié chilien, Hector Salinas Alarcon. Cette séparation physique est aussi une manière de séparer des « combattants » d’autant que Bernard Pouchin pousse à une extension de l’entreprise tout en étant très critique sur le travail d’autrui… Ce dernier met cependant au point un système qui permet de connaître la part de valeur ajouté des différents postes de travail, ce qui est important comme l’a souligné l’expert-comptable.

Ce dernier trouve un point de chute à Bernard Pouchin qui veut quitter en novembre 1980 la SCOP. Il s’agit d’une autre SCOP en faillite à savoir les Imprimeries réunies à Rennes[26]. Les deux autres salariés en charge de la reprographie assure la suite : Gérard Deniaux et Francine Minetto-Pavy tout juste embauchée. Si la situation du « service rapide » semble difficile, il est soutenu avec l’appoint d’un commercial recruté pour cela. Les membres de la SCOP ont un souvenir mitigé de cette période « de rodage » qu’ils évoquent avec une certaine réserve même si, outre de très bons souvenirs par ailleurs, aucun(e) ne regrette cette aventure, au contraire.

En septembre 1981, l’entreprise compte 15 personnes tandis qu’en 1985 les deux ateliers sont réunies au niveau du futur quai François-Mitterrand alors qu’elle gagne ensuite Sainte-Luce en 2003 avec ses 23 salariés dans de nouveaux locaux. Son existence de SCOP cesse début mars 2015 après quarante années d’existence. L’entreprise rachetée alors continue sous une forme ordinaire en conservant son nom, certains des coopérateurs restants acceptant d’en devenir salariés.   

Les principales caractéristiques de cette entreprise autogérée

La chercheuse Suzy Canivenc a défini un « idéal-type » des organisations autogérées selon les principes établis par Max Weber[27]. Ce dernier doit respecter un certain nombre de caractéristiques sous l’angle, en particulier, de la socialisation[28], à savoir :

  • – la socialisation de l’information
  • – la socialisation de la communication
  • – la socialisation du savoir
  • – la socialisation des valeurs
  • – Les relations à l’environnement et la constitution de réseaux     

Concrètement les fondateurs ont à cœur de travailler autrement que dans un milieu ordinaire de travail marqué par la hiérarchie et l’importance du « patron ». Leur fonctionnement repose sur des principes autogestionnaires et bien spécifiques qui ne sont donc pas ceux de toutes les SCOP, comme le spécifie précisément le livret d’accueil de la coopérative :

  • – « le salaire égalitaire
  • – le refus de la hiérarchie
  • – l’obligation pour chacun d’être travailleur-associé
  • – la volonté de partage des tâches
  • – la participation de tous aux prises de décision [selon le principe : un travailleur, une voix]
  • – la volonté de s’inscrire dans la prise en charge par les travailleurs de leur outil de production »[29]

Ainsi « cette coopérative s’appuie sur un travail d’équipe comme la réalisation professionnelle et personnelle de chacun. La coopérative prône l’information, la formation et l’innovation, l’ouverture permanente aux nouvelles technologies ainsi qu’une relation de confiance et d’entraide avec son environnement »[30]. Ces principales variables correspondent ainsi à l’idéal-type des organisations autogérées et les six thématiques retenues pour l’idéal-type sont présentes dans les documents de présentation de la Contemporaine. Il faut avoir présent à l’esprit que, quant Suzy Canivenc travaille sur sa thèse, la Contemporaine compte alors 20 salarié(e)s les entretiens ayant lieu dans les années 2000, ce qui apporte un autre contexte économique et humain comme d’autres regards que ceux des fondateurs.

On se rappellera qu’au sein de la SCOP, la problématique du pouvoir s’avère complexe pour le moins car si la présence d’un PDG est obligatoire, notamment pour représenter la structure, ce dernier, élu tous les 4 ans, a un rôle a priori très modeste à savoir celui d’être exclusivement « l’animateur des débats ». En dépit de cela il s’agit d’un rôle « ingrat », voire « épuisant »[31]. Il résulte de l’analyse que l’on peut faire de l’organisation et du fonctionnement que le poste n’est pourvu ni du temps ni des moyens nécessaires. Marie-Jeanne Lebot pourtant sollicitée pour occuper le poste en 1987 se voit refuser la formation suivie par son prédécesseur, n’obtenant qu’avec difficulté de voir son poste passer de temps partiel à temps plein. Ceci est d’autant plus surprenant que « le PDG est le représentant de l’entreprise vis-à-vis de l’administration et des clients. […] C’est un rôle de représentation à l’extérieur et de gestion des bonnes relations de l’équipe à l’intérieur »[32]. De tout cela résulte un effet pervers à savoir qu’existent des leaders informels en particulier au sein des « anciens » qui prétendent défendre le caractère originel et original du projet tout en constituant des facteurs de blocage… ce qui finit par lasser les plus récents au sein de la SCOP, persuadés pour certains que l’existence d’une hiérarchie s’avère une nécessité. On se souviendra que pour résoudre cette problématique quasi-insoluble est mise en place pour un temps une direction collégiale avec un triumvirat en place jusqu’au remplacement de Bernard Pouchin partant par ailleurs par Jacques Guéry, ce qui aurait contribué à détendre l’atmosphère et les rapports entre coopérateurs.

A l’inverse autonomie et responsabilisation s’avère des valeurs très appréciées et qui permettent à chacun(e) de se sentir un véritable acteur au sein de l’entreprise et non pas un simple pion, un agent d’exécution comme dans bien d’autres entreprises. Par contre l’absence de cohésion comme d’esprit collectif peuvent contribuer à une individualisation néfaste pour l’ensemble avec « une perte totale de la vision globale de l’entreprise »[33]. Il est clair que l’absence de moyens de pression, notamment de sanctions, constitue pour certain(e)s une difficulté inhérente à l’organisation comme au fonctionnement :

« Zéro hiérarchie c’est bien quand les gens respectent toutes les règles… maintenant quand y’a des brebis galeuses le système est tel que soit on prend son courage à deux mains et on va le dire clairement à la personne en face… ce qu’est pas évident, personne n’aime foutre la mauvaise ambiance et que ça parte en vrille… en fait il manque des sanctions. »[34]

Lors de l’étude menée par Suzy Canivenc :

« la coopérative regroupe alors une vingtaine de travailleurs répartis en quatre grands services : impression-façonnage (machinistes, conducteurs offset, massicotiers, façonniers), pré-presse (infographistes, illustrateurs, monteurs-copistes/flasheurs), commercial et administration (accueil, facturation, comptabilité, secrétariat) ».

Néanmoins il existe toujours une prise en charge collégiale des tâches d’ordre plus organisationnel d’autant plus que le rôle du PDG se limite donc à animer les débats. En effet « les décisions se prennent ici collectivement à travers un système complexe d’instances décisionnelles enchevêtrées » [cf. schéma, page suivante]. En effet, La Contemporaine s’est dotée progressivement de diverses instances de réflexions et de prises de décisions : les réunions d’ateliers, les commissions, le collectif, le CA, et l’AG dont les comptes-rendus sont diffusés à tous. Avec celles-ci les différents domaines de l’entreprise sont donc accessibles à chaque membre et tous peuvent donc y participer. Si les réunions de services et certaines commissions sont plus d’ordre technique, d’autres commissions, le collectif et l’AG comme le CA traitent directement des questions stratégiques.

La complexité organisationnelle comme les problèmes relationnels au sein d’une structure qui a augmenté en effectif font que peu à peu les décisions stratégiques sont dévolues au CA d’autant plus que le « collectif » va dépérir peu à peu. Ce dernier est pourtant « une autre instance composée de l’ensemble des associés de [la SCOP]. Personne ne pouvant être salarié sans être également associé, il réunit finalement tous les membres [de celle-ci]. Cette instance est chargée de prendre toutes les décisions importantes impactant la Scop comme les embauches ou départs, les aménagements de contrat ou de poste, les investissements lourds, les questions stratégiques »[35].        

Schéma du système décisionnel au sein de l’entreprise source : Suzy Canivenc, « Evolution et dégénérescence  des coopératives autogérées : pour de nouvelles conceptions socio-organisationnelles », Revue internationale de communication  sociale et publique, n°5, 2011, p. 37-46

Si un tel système offre d’évidence une réelle circulation de l’information comme une évidente transparence pour tout un chacun tout comme une véritable communication ainsi qu’en témoignent les salariés, son évidente complexité est déroutante pour certain(e)s même si elle peut apparaître comme inévitable du fait même du fonctionnement et du mode de prise de décision. De plus des mauvais relations, des rivalités entre personnes ou unités et/ou services comme les prises de paroles voire de pouvoir par certain(e)s aggravent les choses comme, en pratique, l’investissement d’un nouveau bâtiment à Sainte-Luce trop vaste pour 20 personnes.

Tous ces éléments retentissent sur la socialisation des savoirs, notamment en terme de formations internes réduites à de simples échanges, au mieux, alors que la polyvalence si valorisée initialement se réduit d’évidence. L’existence d’un monde professionnel de plus en plus normé[36] constitue un obstacle à cette dernière favorisant un cloisonnement renforcé par la nécessité de répondre au plus vite aux commandes dans un monde économique de plus en plus exigeant. Au niveau de la Contemporaine, le choix s’est ainsi porté sur des formations assurées en externe par des organismes spécialisés avec une commission ad hoc laquelle, cependant, semble quelque peu en panne de telle sorte que les formations ont surtout un caractère quasi-exclusivement technique. De plus, si les sociétaires sont formés au milieu coopératif, ce dernier ne se superpose pas réellement au milieu autogéré et ceci de moins en moins[37].          

La culture politique de la Contemporaine de par le profil de ses fondateurs est marquée par une idéologie de gauche, plus précisément de la Nouvelle gauche (CFDT et PSU[38]) d’autant plus que le thème autogestionnaire est très présent en son sein durant cette période. Cette cohérence peut être mise en cause au fur et à mesure du temps avec le départ de ces fondateurs – un vide durement ressenti par certain(e)s – et de nouveaux acteurs qui n’adhèrent pas obligatoirement à un tel projet politique, ce qui favorise « un délitement progressif du collectif »[39]. Et ce d’autant plus que les recrutements s’attachent plus aux compétences professionnelles et le savoir-être des nouveaux venus, l’économique prenant le pas sur le politique[40] tout en créant donc une opposition entre anciens et nouveaux qui se surajoute aux nombreux conflits internes. Si les principes organisationnels[41] ont été maintenus, les valeurs qui les sous-tendaient ont ainsi progressivement disparu. Du reste, lors des recrutements, l’entreprise est présentée comme une coopérative de production organisée comme les autres… d’autant qu’avec le temps la logique gestionnaire et commerciale semble l’emporter. Comme le souligne Suzy Canivenc :

« L’idéologie politique à la base de la culture des structures autogestionnaires engendre ainsi soit une pression normative quand elle est trop forte soit un éclatement de l’entreprise quand elle est trop faible. »[42]

Il ressort de l’analyse que la coopérative a tendance à se replier sur elle-même vis-à-vis de l’environnement et ceci pour plusieurs raisons. Sa bonne santé a d’abord pu favoriser une « superbe ignorance » de celui-ci en favorisant une forme de vie autarcique, paradoxalement majorée par l’apparition d’une situation plus difficile et déficitaire. Les conflits internes ont pu jouer également un rôle favorisant l’isolement. De leur côté, les pressions venant de l’extérieur sont fortes, y compris de la part de l’URSCOP de l’Ouest, la coopérative étant l’objet de nombreuses critiques notamment pour ce qui est du salaire égalitaire et de l’absence de hiérarchie, objets majeurs d’incompréhension voire d’hostilité, afin de la ramener à un fonctionnement « traditionnel » surtout dans un milieu où une forte division du travail est la règle.

Le changement de clientèle, initialement composée d’amis et de membres de l’Économie sociale (ES) mais à présent faite d’entreprises privées, est déterminant. Le niveau d’exigence – « qualité-délai-prix » – a fortement évolué en tendant les relations tout en compliquant le travail et en créant une ambiance dégradée. Selon les coopérateurs, même les réseaux traditionnels sont remis en cause « sous le poids des contraintes économiques »[43]. Il est clair par ailleurs que la notion de « client roi » quelle qu’en soit la réalité se marie mal pour le moins avec un projet émancipateur des travailleurs. Les membres de la Contemporaine hésitent à communiquer sur leur mode de fonctionnement habituellement incompris.

S’il existe un « réseautage » en direction des secteurs de l’économie sociale (ES) et des coopératives, ce contexte institutionnel n’étant pas vraiment favorable et accueillant vers ce « vilain petit canard » : « vous, vous êtes à part, vous êtes marginaux »[44]… Une seule associée y représente ainsi la SCOP, ce qui lui permet de conserver une certaine visibilité. En 2007, lors d’une période difficile financièrement, même si une tentative de rapprochement avec deux autres coopératives n’aboutit pas, l’expérience est enrichissante au niveau du « G9 » un groupe d’échanges et de concertation avec trois membres de chaque structure, même si celui-ci est cantonné au même secteur professionnel. La croissance de l’imprimerie l’a par ailleurs obligé « à fragmenter ses instances de réflexions et de prises de décision qui ne pouvaient plus se faire collectivement » ce qui a pu amener certain(e)s à envisager une « décroissance » de la SCOP[45]. Il apparaît au vu de l’expérience des « anciens », notamment, au sein de la Contemporaine qu’un des risques majeurs soit celui d’une « auto-exploitation consentie » marquée par un hyper-investissement et accompagnée d’une forme d’« auto-soumission »[46] :

« Il a travaillé le samedi, le dimanche, les jours fériés, travaillant très tard, jusqu’à une heure du matin (…) arrivé à un moment, il revenait seul le week-end… de vie de famille il en avait pratiquement pas, y’a pas que des bonnes choses »[47]

Outre le côté totalement paradoxal d’un tel comportement, en contradiction totale avec le projet autogestionnaire, il est évident que ceci ne peut finir que par opposer « les vieux anciens » et « les jeunes nouveaux » surtout si « mieux faire » commence avant tout par « faire plus »[48] et… ceci sans même gagner plus et même si effectivement c’est « travailler autrement » ! Surtout pas… De plus, on peut s’interroger sur la compatibilité réelle entre les exigences du projet autogestionnaire et celles de la vie de famille et tout au moins au regard des convictions des anciens qui sont, sauf exception, tous des hommes. Daniel Mothé, ancien ouvrier et rouage essentiel de Socialisme ou Barbarie, note ainsi que « le point sur lequel tous les autogestionnaires semblent d’accord, c’est qu’il est nécessaire que les participants à des fonctionnements autogestionnaires soient profondément motivés et qu’ils nourrissent une forte croyance en ce fonctionnement avant même de l’avoir expérimenté »[49].

Il est donc clair que l’important est avant tout la réussite du projet autogestionnaire avant l’épanouissement des individus eux-mêmes. A l’extrême, en ce cas, le capitalisme et l’autogestion partagerait le même combat :

« Ainsi donc, l’on comprend mieux l’attrait qu’exerce l’utopie autogestionnaire sur l’idéologie managériale contemporaine. User de sa rhétorique ne lui permet pas seulement de se parer d’un manteau démocratique propice à désamorcer les conflits sociaux. Porteuse d’une très forte implication pour qui la met en pratique, favorisant l’auto-exploitation de ceux qui s’y essaient, elle ne peut qu’intéresser les professionnels de la gestion des ressources humaines qui s’appuie désormais sur le modèle de la soumission librement consentie »[50]…     

Pour conclure

Cet exemple d’entreprise autogérée frappe par sa longévité soit pas moins de 40 ans avec une croissance et une reconnaissance dans un milieu pourtant concurrentiel et techniquement complexe. On peut néanmoins supposer que sa relative petite taille lui a permis de conserver un mode de fonctionnement et d’organisation compatible avec les impératifs de l’autogestion envers et contre tout et ceci alors même qu’elle n’a pas vraiment été acceptée au sein du milieu coopératif lui-même. La création d’une entreprise autogérée dans les années 1970 de la part de fondateurs appartenant pour partie au milieu de la Nouvelle gauche (PSU, CFDT) n’est pas surprenante même si une telle initiative, au-delà du discours militant, est somme toute assez rare.

Ce qui est plus remarquable, c’est la capacité d’une telle entreprise à faire mieux que de seulement survivre en milieu capitaliste et concurrentiel même si elle a pu s’appuyer au début de son existence sur une clientèle a priori favorable car reposant pour partie sur des réseaux relationnels et de proximité, ce qui n’a plus été le cas par la suite. On constate également que la disparition progressive des membres fondateurs a contribué à fragiliser la solidité du projet autogestionnaire qui, avec le temps, n’est plus porté de la même façon du fait d’un certain « délitement du collectif » [Suzy Canivenc] peut-être inévitable avec le temps comme avec la croissance de l’entreprise. Il n’empêche que, en dépit de la lourdeur organisationnelle comme de situations conflictuelles, l’absence de hiérarchie comme l’égalité salariale et la responsabilité collective sont longtemps restés des principes intangibles alors même que des évolutions substantielles internes comme externes se produisaient. Récemment, à Saint-Étienne, l’imprimerie Mossaruti menacée de fermeture a vu ses salari.é.es se mettre en SCOP tout en réunissant un capital conséquent grâce à 600 donateurs[51]. Auparavant les salariés ont fait fonctionner leur entreprise en autogestion, sans directeur de production.  

  • [1]Dans son film de 2008, Jacques Villemont pour étayer son propos cite le cas de la Société d’imprimerie de Levallois-Perret qui aurait continué de fonctionner durant les grèves de manière, notamment, à ce que la presse puisse continuer de paraître quotidiennement comme l’indique Jean Martin, DP au sein de l’entreprise. Celui-ci fait part du nécessaire partage des responsabilités et de la satisfaction de voir tout un chacun associé aux décisions à cette période. Il aurait été intéressant d’en savoir un peu plus sur l’approvisionnement en papier et en encre de l’entreprise.
  • [2]Fonds d’archives de la Contemporaine, répertoire numérique d’Elena Vivion (Manuella Noyer dir.), CHT de Nantes, 2016, en ligne.
  • [3]Dans une SCOP – Société coopérative de production – la répartition des bénéfices se fait selon trois parts, la part entreprise destinée à la réserve, la part salarié destinée à tous les salariés, associés ou non, et la part associé.
  • [4]Témoignage de Christine Noblet – Willement, 2008. Quand elle évoque sa collègue de la compta, elle fait référence à la seule femme, Jeanne-Marie Lebot, associée à la conception et à la mise en place du projet de SCOP, fortement impliquée dans la JEC puis le MRJC dont le mari, Joachim, devient président national en 1969.
  • [5]Cahiers d’histoire immédiate n°58, hiver 2024, p. 122-142.
  • [6]Suzy Canivenc, Autogestion et nouvelles formes organisationnelles dans la société de l’information, de la communication et du savoir, Christian Le Moënne et Catherine Loneux (dir.), Université Rennes 2 (Université Européenne de Bretagne), 2009, en ligne sur TEL. Il est possible également de consulter sur son blog ouvert en 2010 (Repenser l’autogestion à l’heure de la société de l’information) avec des éléments relatifs à l’entreprise nantaise et l’autogestion. Elle a par ailleurs consacré au préalable un mémoire de master 2 à Rennes à sa thématique au travers de l’expérience d’une entreprise La Péniche créée en 1995 à La Fontaine dans l’Isère (accessible sur le portail Mémsic). Cf. Emmanuel Daniel, « Salaires égaux, pas de chef : à la Péniche, l’autogestion fonctionne », Le Nouvel Obs, 9 sept. 2013.
  • [7]En 2025 le patron, Dominique Goubault, passe la main à trois de ses salariés pour assurer la direction d’une entreprise familiale créée en 1897 par son bisaïeul (Ouest-France du 5 septembre 2025).
  • [8]Le Mouvement rural de la jeunesse chrétienne (MRJC) est l’héritier des mouvements de jeunesse de l’Action catholique spécialisée.
  • [9]Toujours prestigieuse, celle-ci est devenue l’École supérieure des arts et industries graphiques (ESAIG). Pouchin y bénéficie en 1971-1972 d’une formation de chef de fabrication.
  • [10]Le camp de Noisy ou l’inversion du regard, film documentaire de Claire Jeanteur, commentaire dit par André Dussolier, 2001.
  • [11]Jacques Guéry est marié avec Marguerite Roulière, permanente de la JOCF, militante des APF et membre de l’ACO.
  • [12]Fin 1968, il est membre du bureau du Conseil fédéral « Livre – Papier – Carton » de la CFDT [Inform’Action n°2, déc. 1968-janv. 1969, bulletin du militant Service-Livres CFDT, p. 7].
  • [13]Cf. Serge Cordellier, JAC-F, MRJC et transformation sociale. Histoire de mouvements et d’acteurs 1945-1985, Paris, MRJC, déc. 2008.
  • [14]Sont alors visés notamment les thésards de médecine lesquels dépendent pour l’impression de leur thèse du service de reprographie de la faculté avec des délais importants alors que la Contemporaine peut réaliser le travail en 48 heures normalement. Ceci constitue un créneau prometteur et peu occupé par des entreprises traditionnelles.
  • [15]Soit l’équivalent d’un peu plus de 30 000 euros en 2025.
  • [16]Bernard Pouchin s’est préparé à cette création en suivant à l’école Estienne cette formation de chef de fabrication puis en préparant un certificat d’aptitude à administrer les entreprises (C2AE) à l’Institut d’administration des entreprises.
  • [17]On trouve parmi ceux-ci les hommes qui ont apporté des capitaux pour la création de la coopérative ainsi que Jean Gautier au nom de l’Union régionale des SCOP de l’Ouest.
  • [18]Manuella Noyer et Christophe Patillon, « La Contemporaine. Les premiers pas d’une… », art. cit., p. 127.
  • [19]Ibidem, p. 130.
  • [20]En pratique, Jacques Guéry ne devient PDG qu’en 1979, à la suite du triumvirat, sachant par ailleurs que l’expert-comptable qui les accompagne, Mohammed Khachkachi, leur a indiqué que l’arrivée de Guéry était trop récente pour occuper le poste de PDG.
  • [21]Manuella Noyer et Christophe Patillon, « La Contemporaine. Les premiers pas d’une… », art. cit., p. 132.
  • [22]Ibidem, p. 133.
  • [23]Ibidem, p. 135. Selon Dominique Freyss, ceux-ci sont Maurice Racineux, Jacques Guéry et Bernard Pouchin.
  • [24]Ibidem, p. 135.
  • [25]Société d’économie mixte des transports en commun de l’agglomération nantaise créée en 1979.
  • [26]Celle-ci est rebaptisée Media Graphic. Il la dirige jusqu’en 1989 puis crée ensuite Calligraphy Print implantée à Châteaubourg, entre Rennes et Vitré.
  • [27]Suzy Canivenc, « C’est bien beau l’autogestion mais concrètement on fait comment ? (1) Élaboration d’un idéal-type », blog Repenser l’autogestion…, op. cit, en ligne.
  • [28]Par socialisation on entend habituellement « un processus d’apprentissage et d’intériorisation des normes et des valeurs ».
  • [29]Suzy Canivenc,  Autogestion et nouvelles formes organisationnelles dans…, op. cit., p. 363.
  • [30]Ibidem, p. 50.
  • [31]Ibidem, p. 396-397.
  • [32]Manuella Noyer et Christophe Patillon, « La Contemporaine. Les premiers pas d’une… », art. cit., p. 141, note 42. Il s’agit d’une citation de l’expert-comptable de la Contemporaine.
  • [33]Suzy Canivenc, Autogestion et nouvelles formes organisationnelles dans…, op. cit., p. 400.
  • [34]Ibidem, p. 401. Il s’agit du témoignage d’une salariée de la Contemporaine recueilli par Suzy Canivenc dans le cadre de sa thèse.
  • [35]Ibidem, p. 385. Quant à l’AG elle « réunit une fois par an l’ensemble des membres (y compris les préretraités ayant encore des parts dans l’entreprise). Elle a pour mission d’approuver les comptes et la politique de l’entreprise ainsi que de renouveler les mandats (membres du CA et PDG). C’est également lors de l’AG que se déroule le vote d’admission des nouveaux salariés et sociétaires à l’issue de leur période d’essai. » (p. 386).
  • [36]Les normes ISO ont activement participé à la spécialisation des postes.
  • [37]Suzy Canivenc, Autogestion et nouvelles formes organisationnelles dans…, op. cit., p. 393.
  • [38]Bernard Pouchin, Maurice Racineux et Jacques Guéry appartiennent à la CFDT, « leur objectif [étant] de prouver aux patrons nantais que les délégués syndicaux CFDT étaient capables de se débrouiller entre eux, qu’ils n’avaient pas besoin de leurs entreprises » [Manuella Noyer et Christophe Patillon, « La Contemporaine. Les premiers pas d’une… », art. cit., p. 135]. De plus, Bernard Pouchin, membre du PSU, est adjoint au maire de Bouguenais (1977-1980) et directeur de publication du bulletin trimestriel d’information municipale, Cité nouvelle.
  • [39]Suzy Canivenc, Autogestion et nouvelles formes organisationnelles dans…, op. cit., p. 408.
  • [40]L’abandon du recours aux réseaux amicaux et militants pour ce qui est du recrutement en est l’illustration.
  • [41]A savoir la non-hiérarchie, le salaire égalitaire et le principe « un homme = une voix ».
  • [42]Suzy Canivenc, Autogestion et nouvelles formes organisationnelles dans…, op. cit., p. 414.
  • [43]Ibidem, p. 422.
  • [44]Ib., p. 423.
  • [45]Ib., p. 425.
  • [46]Ib., p. 555-556.
  • [47]Ib., p. 560.
  • [48]Ib., p. 555 et 560.
  • [49]Daniel Mothé, L’autogestion goutte à goutte, coll. « Faire notre histoire : propositions », Paris, Le Centurion, 1980.
  • [50]Suzy Canivenc, Autogestion et nouvelles formes organisationnelles dans…, op. cit., p. 565. Cf. Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois, La soumission librement consentie. Comment amener les gens à faire librement ce qu’ils doivent faire ?, Paris, PUF, 2010 [1998](6e éd.).
  • [51]Jean Syntès et Patrick Silberstein, « Imprimerie Morassuti à Saint-Étienne, reprise en SCOP », 9 septembre 2025, https://autogestion.asso.fr/imprimerie-morassuti-a-saint-etienne-reprise-en-scop/#sdfootnote1anc.