Depuis qu’elle a ouvert ses portes il y a plus de dix ans, la Proof Bakery d’Atwater Village est devenue une véritable centrale de pâtisserie. Tous les week-ends, une file de client·es affamé·es s’étire de la porte à Glendale Boulevard, attendant de mettre la main sur des brioches matinales à la cardamome, des gâteaux au thé kabocha, des baguettes fraîchement cuites et des croissants feuilletés. Si les habitués avaient été attentifs en août 2021, ils auraient remarqué un nouveau panneau peint à la main sur la porte d’entrée, sur lequel on pouvait lire «une coopérative détenue par ses travailleurs».

En août 2021, la fondatrice de Proof, Na Young Ma, originaire de Los Angeles et formée au Culinary Institute of America, a vendu sa boulangerie à ses employés. Il s’agit de l’une des nombreuses entreprises alimentaires de Los Angeles qui renoncent aux structures d’entreprise traditionnelles au profit de coopératives appartenant aux travailleurs.

Aux côtés de la boulangerie de Ma, des start-ups telles que Public Access Co-Op, Nice Big Table et Pueblo Cafe ont adopté ce modèle d’entreprise séculaire (mais encore rare), dans lequel les employé·es possèdent et gèrent ensemble l’entreprise pour laquelle ils et elles travaillent tout en profitant directement de leur travail.

Popularisé pour la première fois au cours de la révolution industrielle, lorsque des travailleur·euses en grève ont formé des coopératives pour subvenir à leurs besoins, le modèle a connu un grand succès dans certaines parties de l’Europe, comme la région basque de l’Espagne. Aux États-Unis, sa popularité tend à culminer en période de difficultés ou de turbulences financières. Les systèmes de coopérative ont touché plus d’un million de personnes pendant la Grande Dépression. Le nombre de coopératives de travail a de nouveau augmenté au cours de la décennie qui a suivi la Grande Récession.

Dans le sillage de la pandémie de Covid-19, qui a mis à nu les conséquences physiques, psychologiques et financières du travail dans la restauration, certain·es employé·es et propriétaires se tournent à nouveau vers les coopératives dans l’espoir de rendre l’industrie alimentaire moins exploitante et plus durable. Qu’ils ou elles partent de zéro ou effectuent une transition à partir de modèles commerciaux plus traditionnels, ces établissements appartenant à des travailleur·euses ont un long chemin à parcourir pour relever les défis financiers et pratiques qui les attendent.

Le personnel de Proof Bakery à Atwater Village travaille depuis l’été 2021 en tant que coopérative détenue par ses employé·es. Un·e pour tous, tous pour un·e. Avec pour devise «plus de travail comme avant», L.A. Co-Op Lab est un organisme à but non lucratif qui conseille les entreprises souhaitant mettre en place un modèle d’entreprise appartenant aux travailleur·euses. (Oui, il est également géré comme une coopérative de travailleurs.) Pendant la pandémie, la cofondatrice Gilda Haas affirme que le nombre de demandes d’information sur les modèles d’entreprise appartenant aux travailleur·euses a triplé. Au moins la moitié d’entre elles provenaient de l’industrie alimentaire.

«Les gens ont commencé à reconsidérer, sur le plan existentiel, ce que devrait être leur vie professionnelle. Les personnes qui travaillent dans l’alimentation – les chefs, par exemple – ne voulaient tout simplement pas retourner à cette culture de cuisine folle et hiérarchique», explique M. Haas.

C’est ce qui est arrivé à Johnny Murphy, ancien chef pâtissier au Konbi d’Echo Park. Murphy raconte que même avant la pandémie, lui et ses collègues passaient de nombreuses soirées à discuter des injustices du secteur, du manque de stabilité et de l’environnement de cuisine sous haute pression. Lorsque le Covid a frappé, lui et beaucoup de ses collègues ont été licenciés, alors il a contacté ses collègues de Konbi et ses amis de l’industrie alimentaire avec l’idée de créer une coopérative.

«Nous avons commencé à réfléchir à ce que nous pouvions faire pour rendre la situation plus équitable pour les travailleur·euses en général, mais aussi pour aborder des questions comme les déserts alimentaires et le fait qu’il y a des endroits à l’intérieur de L.A., l’une des plus grandes villes du monde, où l’on ne peut pas trouver de légumes frais», explique M. Murphy.

En collaboration avec L.A. Co-Op Lab, Murphy et huit autres travailleurs-propriétaires ont créé Public Access Co-Op au printemps 2021. Depuis lors, ils ont offert cinq colis alimentaires via Instagram, toutes en partenariat avec des chefs et des restaurants locaux, notamment Estrano, Pine and Crane, le chef pâtissier Shannon Swindle, Perilla et, plus récemment, l’ancien employeur de Murphy, Konbi. Les clients viennent chercher leurs colis à l’organisation pour les jeunes sans-abri Covenant House, avec laquelle la coopérative s’est associée et à laquelle elle reverse 25 % des recettes. Ils préparent également des repas pour les résidents les jours de ramassage.

S’inspirant en partie de la coopérative Mandela Grocery, une épicerie gérée par des travailleur·euses dans l’ouest d’Oakland qui fonctionne depuis plus de dix ans, Public Access Co-Op espère ouvrir à terme un marché d’entreprises traditionnelles de rue qui offre des produits et des services, voire plusieurs marchés, dans les quartiers de Los Angeles où l’insécurité alimentaire est élevée.

«En plus de fournir aux communautés de la nourriture et un accès aux produits locaux, je pense qu’il est important de construire une communauté de gens de cuisine qui ont eu des expériences de travail assez foireuses pendant longtemps», explique le travailleur-propriétaire Greg Davis. «Créer un endroit pour eux où ils ont le sentiment que leur travail est apprécié et où ils ont réellement leur mot à dire sera très édifiant pour une tonne de personnes, quelle que soit leur position.»

Pour Pueblo Cafe, une coopérative de café basée dans le sud de Los Angeles, le modèle de propriété des travailleur·euses est également un moyen de construire une communauté. Inspirés par les principes des coopératives de café zapatistes du Mexique, d’où ils tirent une partie de leur café, elle espère ouvrir un café où ils et elles pourront organiser des événements culturels et politiques. Ils veulent servir de plaque tournante pour les habitants de South L.A. qui luttent contre l’embourgeoisement de leur quartier.

«Le modèle coopératif était idéal pour nous parce que nous voulions créer un espace communautaire et être vraiment axés sur les valeurs», explique Ellie Guzman, travailleuse-propriétaire du Pueblo Cafe. «Ainsi, lorsque nous parlons de partage des ressources, de partage des connaissances et de partage du pouvoir, c’est aussi ce que nous modélisons nous-mêmes, au sein de notre propre modèle économique.»

Avant d’y parvenir, le Pueblo Cafe devra relever les mêmes défis que toute entreprise en phase de démarrage : se constituer une clientèle, résoudre un certain nombre de problèmes logistiques et techniques, trouver un emplacement approprié et réunir suffisamment d’argent pour le sécuriser, ce qu’il tente de faire par le biais de la restauration, et des collectes de fonds.

Les zapatistes parlent d’«un mundo de muchos mundos», c’est-à-dire d’un «monde de plusieurs mondes», explique M. Guzman. «Je suis vraiment enthousiaste et passionnée à l’idée de créer cela à partir de la base pour offrir une alternative à ce qui semble actuellement être la norme. Nous avons l’impression d’avoir ce seul en matière d’emploi et de gestion des entreprises.»

Il y a plus d’une façon de faire

La création d’une coopérative de travail associé est rare et s’accompagne d’une série de défis uniques. La transition d’une entreprise selon les normes d’une société à une coopérative peut être encore plus difficile. Pour commencer, le propriétaire doit être prêt à vendre son entreprise. Dans les rares cas où quelqu’un est prêt à le faire, la transition peut être un processus long, coûteux et compliqué.

Alison Lingane, cofondatrice d’une organisation à but non lucratif appelée Project Equity, qui aide les entreprises existantes à passer à l’actionnariat salarié, affirme que le modèle de coopérative de travail associé fonctionne mieux pour certaines entreprises que pour d’autres. Par exemple, les restaurants avec des structures de personnel complexes et des marges bénéficiaires plus faibles ont souvent du mal à se convertir.

«Les entreprises de restauration qui réussiront le mieux leur transition vers l’actionnariat salarié sont celles qui ont des lignes de produits plus ciblées… une boulangerie ou une pizzeria qui ne propose pas un menu complet pour le petit-déjeuner, le déjeuner et le dîner», explique Lingane.

Certains propriétaires d’entreprises de Los Angeles ont expérimenté des approches hybrides pour associer les travailleurs aux décisions de l’entreprise. Depuis des années, Sol Salzer, de City Bean Roasters, essaie d’introduire dans son entreprise de café de Mid-City un plan d’actionnariat salarié (ou ESOP). Ce modèle d’actionnariat salarié, plus courant aux États-Unis que la coopérative de travail, permet aux membres du personnel de devenir actionnaires d’une entreprise. Cependant, en raison des restrictions budgétaires liées à la pandémie, il était difficile de payer les frais juridiques ou de développer suffisamment l’entreprise pour mener à bien la transition.

Entre-temps, M. Salzer a mis en place un programme d’intéressement aux bénéfices ainsi qu’un processus d’embauche démocratique qui permet aux employés d’avoir leur mot à dire dans le choix des candidats. «Ce que nous avons fait, c’est changer la culture de l’entreprise, de sorte que lorsque nous serons prêts à passer de la société classique à l’ESOP, la culture sera déjà en place», explique M. Salzer.

Les nouveaux propriétaires de la boulangerie Diamond Bakery de Fairfax ont mis en place un modèle de participation aux bénéfices similaire au début de l’année, après une période où les propriétaires originaux se sont retirés et où les travailleurs ont été brièvement aux commandes.

Pour les entreprises qui ont le désir et la capacité d’effectuer une transition complète, les modèles de propriété des travailleurs peuvent offrir des avantages à long terme aux vendeurs, selon M. Lingane. Il y a souvent des avantages fiscaux. En outre, les propriétaires qui souhaitent prendre leur retraite mais n’ont personne à qui laisser leur entreprise peuvent être assurés qu’elle restera entre des mains fiables.

«Pour beaucoup, l’héritage est la principale raison de vouloir faire cela, de vouloir que l’entreprise continue à vivre d’une manière vraiment positive qui profite aux autres. Nous avons parlé à de nombreux propriétaires d’entreprises qui nous ont dit : «La moitié de mes employés sont avec moi depuis 10 ou 15 ans, voire plus, et je suis tellement heureux de les voir devenir propriétaires de leur entreprise au moment où je m’en vais», explique Lingane.

Ma était depuis longtemps inspirée par les coopératives à succès de la région de la baie, comme la chaîne de boulangeries Arizmendi et The Cheese Board. Lorsqu’elle a décidé en 2019 qu’il était temps de prendre du recul par rapport à la gestion de Proof, elle a eu du mal à imaginer une autre voie pour son entreprise.

«On entend des histoires de gens qui vendent une entreprise à quelqu’un et qui licencient les employés, changent les produits et même changent le nom et la marque. Cette possibilité était triste pour moi, après les années de dur labeur et de sueur qu’il a fallu pour construire cette entreprise», dit Ma.

Elle a contacté Project Equity, qui a travaillé avec l’équipe de Proof pour faire la transition vers la coopérative. Ce n’était pas une mince affaire. Une fois que Ma a trouvé suffisamment de travailleur·euses intéressé·es pour faire partie de l’équipe de transition (quatre personnes plus elle-même, pour être précis), elles et ils ont dû passer par un processus de trois mois d’évaluation de la stabilité financière de la boulangerie.

Comme chaque coopérative fonctionne différemment, il a fallu mettre en place le système de gouvernance interne de Proof et rédiger les règlements qui détermineraient son mode de fonctionnement. Par exemple, ils ont décidé que les employés devaient travailler à la boulangerie pendant au moins un an avant de pouvoir devenir un travailleur·euse-propriétaire.

Les employé·es devaient également avoir la possibilité, au sens propre et conceptuellement, d’adhérer au nouveau plan de développement. Pour devenir un travailleur·euse-propriétaire, ils et elles devaient investir entre 2 000 et 2 500 dollars, soit au départ, soit déduits de leurs futurs salaires. Au final, environ 11 des 24 employé·es de Proof ont décidé de devenir propriétaires. Ces travailleur·euses-propriétaires ont désormais le droit de voter sur des décisions telles que les avantages sociaux, les salaires et les changements majeurs dans l’entreprise. Les autres travailleur·euses fonctionnent comme des employé·es traditionnel·les.

Sarah Brown, propriétaire et travailleuse de Proof, explique que si les activités quotidiennes de la boulangerie sont restées les mêmes, la façon dont les employés envisagent leur lieu de travail a considérablement changé. Passer d’une culture de cuisine hiérarchisé à une culture où les employés ont un rôle à jouer dans le processus de prise de décision est un énorme changement mental.

«Nous étions tellement ancré·es, surtout ceux et celles d’entre nous qui sont dans l’alimentation depuis un certain temps, dans ce modèle traditionnel de prise de commandes», dit M. Brown.

Une partie de son travail consiste maintenant à aider à déterminer ce qui constitue une décision «opérationnelle» mineure pouvant être prise par l’équipe de gestion sans vote (comme un changement de prix) et ce qui nécessite l’apport de tous les membres de la coopérative. Par exemple, une décision récente concernant une augmentation de la rémunération pour les deux jours de congé payés a donné lieu à une discussion plus large sur la valeur du temps des travailleur·euses pendant l’une des saisons les plus denses de la boulangerie.

«Que se passerait-il si nous avions l’intention d’accorder un jour de congé payé de plus, ou de trouver une autre solution ? C’est un exemple de quelque chose qui peut être praticable, mais nous avons maintenant un sujet de débat sur lequel les membres de la coopérative peuvent voter», explique M. Brown.

Après plusieurs mois, ils et elles sont encore en train de régler les problèmes. «C’est un peu désordonné. Nous apprenons que tout n’est pas noir ou blanc», dit Ma.

Selon Lingane, ces difficultés de croissance sont normales. C’est en partie la raison pour laquelle Project Equity travaille avec les entreprises pendant au moins deux ans après la transition.

«Il y a définitivement des changements. Comment les décisions sont-elles prises différemment maintenant ? Par qui ? Comment donnez-vous votre avis, alors qu’il n’y avait pas de processus formel pour les choses avant, et qu’il y en a un maintenant ?

Bien que la transition vers une coopérative appartenant aux travailleur·euses n’ait pas toujours été sans heurts chez Proof, M. Brown pense que cela en valait la peine. Les travailleur·euses ont maintenant plus de pouvoir pour prendre des décisions sur les questions qui ont un impact sur leur vie.

«Dans l’industrie alimentaire, il est vraiment très rare de rencontrer un environnement où les personnes au sommet, ou n’importe qui dans la structure de décision, est prêt à demander l’avis de tout le monde», dit M. Brown.

Ma explique qu’après l’année et demie de travail qu’il a fallu pour établir Proof en tant que coopérative, son principal sentiment est le soulagement.

«Lorsque je possédais cette entreprise et que j’étais seule, il y avait ce fardeau. Même si j’adorais le faire, j’étais stressée à l’idée d’être la seule à devoir rentrer la nuit si le réfrigérateur tombait en panne», dit Ma. Aujourd’hui, elle a des partenaires qui l’aident à gérer les urgences et à prendre des décisions difficiles.

Pour l’avenir, Ma espère que Proof servira d’exemple à d’autres entreprises alimentaires locales qui cherchent à faire évoluer le secteur. Peut-être donnera-t-il naissance à un réseau d’entreprises appartenant à des travailleurs qui collaborent et se soutiennent mutuellement.

«L’un des principes des coopératives est la “coopération entre les coopératives”. Si votre coopérative travaille avec une autre coopérative, elle se développe», explique Ma. «C’est un objectif futur pour Proof, car nous sommes ici à titre d’exemple. Cela peut se développer.»

16 nov. 2021

Source : Laist.com

Traduction : Patrick Le Tréhondat