Amaha Sellassie est un bâtisseur de paix, un guérisseur social, un combattant de la liberté et un amoureux de l’humanité. Il est instructeur en sociologie et directeur du Center for Applied Social Issues au Sinclair Community College de Dayton, dans l’Ohio. Amaha est président du conseil d’administration du Gem City Market et co-directeur exécutif de CO-OP Dayton.
«Nous avons construit ce moment ensemble. L’empreinte de la communauté est présente partout (dans le marché)», a déclaré Amaha Sellassie, président du conseil d’administration du Gem City Market (GCM) et co-directeur exécutif de Co-op Dayton, au Dayton Daily News deux semaines avant l’ouverture officielle du marché coopératif. Un signe de la grande notoriété de la coopérative : quelques jours avant l’ouverture, le comédien Dave Chapelle, qui vit à Yellow Springs, à 30 km à l’est, est venu offrir son soutien.
Le magasin du quartier de West Dayton est la première épicerie à service complet que le quartier a vu depuis une décennie. Le 12 mai, jour de l’ouverture, Aliah Williamson de la chaîne de télévision locale WDTN a rapporté : «Situé sur Salem Avenue, GCM est le premier magasin dans le quartier depuis près d’une décennie et l’un des premiers modèles de ce type. À l’intérieur du magasin se trouve une clinique de santé, une cuisine d’enseignement, une salle communautaire et un café accessible à tous les membres de la communauté.»
Chaque fois qu’une nouvelle coopérative alimentaire ouvre ses portes, c’est important pour sa communauté, mais GCM est plus qu’une épicerie appartenant à la communauté. Comme le souligne Kenya Baker, directrice de l’engagement communautaire pour Co-op Dayton, l’organisation à but non lucratif qui a incubé la coopérative, il ne s’agit «pas seulement d’une épicerie, mais d’un mouvement».
Le mouvement qui allait finalement alimenter l’effort d’organisation de la coopérative, comme l’explique la directrice générale de Co-op Dayton, Lela Klein, a commencé le 5 août 2014, lorsque John Crawford III, un homme noir de 22 ans, a été abattu par un policier dans un magasin Walmart à proximité de Beavercreek, à neuf miles au sud-est de Dayton. Crawford marchait dans l’allée, parlait sur son téléphone portable et portait un fusil à air comprimé en vente dans le magasin. Un client blanc a ensuite appelé le 911. Une vidéo montre l’officier répondant à l’appel, tirant sur Crawford avant même que ce dernier n’ait eu la possibilité de répondre.
La fusillade a eu lieu quatre jours seulement avant que Michael Brown ne soit tué par un policier à Ferguson, dans le Missouri. Comme à Ferguson, le grand jury n’a pas inculpé le policier responsable. Comme à Ferguson, les procureurs semblaient plus enclins à défendre les officiers qu’à les poursuivre. (Six ans plus tard, la ville de Beavercreek a accepté, dans le cadre d’un règlement à l’amiable, de verser 1,7 million de dollars à la famille de Crawford sans admettre sa culpabilité).
La fusillade d’août 2014 a été filmée par la vidéo de surveillance de Walmart et des protestations communautaires de grande ampleur ont commencé peu après. «Nous nous sommes tous rencontrés grâce à cela», relate Klein. «Avec le recul, c’est la façon dont nous nous sommes rassemblés qui était vraiment spéciale». Baker observe que parce que «des membres de la communauté, de différents groupes ethniques, de différents milieux religieux» se sont organisés autour des protestations, cela a créé un terrain fertile pour un travail plus large de construction de la communauté.
Yogi Berra, le regretté grand joueur de baseball connu pour ses nombreux dictons, a fait remarquer : «On peut observer beaucoup de choses en regardant.» Cela s’est certainement avéré vrai à Dayton. En février 2015, six mois après la fusillade, se souvient Baker, «une cartographie des opportunités a été publiée, qui décrivait les possibilités pour la nourriture, les soins de santé, les emplois, l’éducation, le transport – les principaux piliers de la vie.» La carte utilisait le bleu foncé pour indiquer les grandes opportunités et le bleu plus clair et l’ombrage blanc pour indiquer les faibles opportunités. Les communautés noires, observe-t-elle, «affichaient les couleurs les plus pâles».
Erica Bruton, que Baker décrit comme une «jeune politicienne en herbe», travaillait depuis 2010 comme assistante législative pour la commission municipale de Dayton. Erica Bruton a vu dans la cartographie une occasion pour la communauté de s’organiser ; comme le décrit Baker, Erica Bruton a commencé à «galvaniser» les résidents, ce qui n’était pas si difficile à faire dans une communauté déjà mobilisée.
Comme l’explique Baker, après une série de réunions, un consensus s’est dégagé parmi les militants de Dayton sur le fait que «l’alimentation serait la meilleure voie» vers l’autonomisation de la communauté. Le groupe a commencé à explorer un modèle de coopérative. La vision était de «créer un magasin hybride appartenant aux travailleurs et aux membres de la communauté, une coopérative hybride unique en son genre dans le centre urbain». Baker admet que cette idée n’avait jamais été testée.
Comme Klein l’a mentionné lors de la conférence virtuelle des coopératives alimentaires Up & Coming du mois dernier, le quartier que la coopérative dessert est composé à 80 % d’Afro- Américains, avec un revenu moyen par ménage de 28 000 dollars. Environ un tiers des habitants du quartier dépendent du SNAP (Supplemental Nutrition Assistance Program) ou de prestations alimentaires fédérales similaires. Il n’y avait pas d’épicerie à service complet à West Dayton depuis la fermeture du magasin Kroger du quartier en 2009, au plus fort de la grande récession.
M. Klein, comme M. Baker, a souligné le rôle de M. Bruton, le qualifiant d’«organisateur original» dans ce projet. En particulier, M. Klein note que la combinaison de l’organisation communautaire et du soutien institutionnel a été essentielle. Comme le dit Klein, «dans le travail de base qui a été fait en 2014 et 2015, nous avions soulevé la question des déserts alimentaires.» Et cela signifie, selon Klein, que les principaux bailleurs de fonds ont pris au sérieux l’effort de développement des coopératives.
Si le groupe avait essayé en 2013 ou 2014, Klein remarque que «les gens auraient été indifférents». Mais en 2015, «parce qu’il y avait tellement d’inquiétudes au sein de la communauté, lorsque nous sommes apparus avec ce projet, elles étaient prêtes à ce que quelqu’un trouve une solution.» Klein ajoute : «Nous avons eu le soutien de la ville dès la première minute. Du comté. De nos législateurs locaux bipartisans.»


Au total, la coopérative a récolté 5,5 millions de dollars auprès d’une série de partenaires, dont des fondations familiales, la Dayton Foundation, une allocation de crédit d’impôt pour le nouveau marché et des hôpitaux locaux, qui ont vu dans la coopérative un moyen d’agir sur les déterminants sociaux de la santé. Ces fonds ont couvert les coûts de construction et d’équipement. En outre, la coopérative a levé environ 500 000 dollars en capitaux propres auprés de ses membres et 1 million de dollars empruntés auprès d’une institution financière de développement communautaire (CDFI) de l’Ohio. Lorsque la GCM a ouvert ses portes, elle a reçu des messages de soutien sur Facebook des deux sénateurs américains de l’État, Rob Portman (R) et Sherrod Brown (D), ainsi que du gouverneur républicain de l’État, Mike DeWine.
La collaboration, a fait remarquer Mme Klein lors de sa présentation à la conférence le mois dernier, a été le «super pouvoir» de GCM tout au long du projet. Elle a notamment permis de mener une campagne d’investissement traditionnelle soutenue par Tony Hall, ancien ambassadeur et représentant au Congrès de Dayton. Mais elle a également consisté en une organisation approfondie et des partenariats communautaires étendus.
Sellassie a fait une observation similaire lors d’un autre panel lors de la même conférence, estimant que le GCM avait jusqu’à 90 partenariats avec des organisations extérieures. En ce qui concerne l’organisation communautaire, Sellassie a noté que «pour le Gem City Market, du nom du marché de notre déclaration d’intentions à notre conception architecturale, la communauté a été omniprésente. Nous avons été très participatifs». Sellassie a concédé que s’engager dans ces processus communautaires «a pris un peu plus de temps, et c’est parfois un peu stressant, mais c’est plus authentique.» Et, ajoute-t-il, c’est également essentiel pour que la communauté ait un véritable sentiment d’appartenance au marché.
Mme Klein fournit quelques détails sur le projet. Environ 400 personnes ont voté pour le nom du magasin, explique-t-elle, ajoutant : «Notre architecte a tenu des permanences à la bibliothèque. Des sondages. Des groupes de discussion. Des réunions communautaires. Des visites à domicile. Des fêtes à domicile. Tout. Nous avons été très inclusifs à ce sujet.»

Apprendre de Greensboro

En 2016, une coopérative alimentaire appelée Renaissance Community Cooperative, ou RCC, a ouvert dans un quartier noir de Greensboro, en Caroline du Nord. Elle était unique dans sa conception et a été largement célébrée pour avoir stimulé l’accès à la nourriture dans une communauté à faible revenu et dans un désert alimentaire. L’effort a suscité une attention nationale, mais au début de 2019, la coopérative a été forcée de fermer ses portes. Par la suite, le Fund for Democratic Communities, une fondation privée locale qui avait soutenu l’effort, a soigneusement documenté les leçons qu’ils ont apprises. Et ces leçons ont été prises au sérieux par les organisateurs de la coopérative de Dayton.
Sellassie a fait remarquer que les organisateurs de la MCG sont «des bénéficiaires directs de Renaissance». Klein le souligne également : «Nous sommes tellement reconnaissants de la sagesse et de l’ouverture d’esprit des gens de Renaissance. Ils ont été tellement honnêtes et introspectifs… nous en bénéficions vraiment.»
L’une des leçons à retenir, selon M. Klein, est l’importance des adhésions dans le quartier. Souvent, avec les nouvelles coopératives alimentaires, avoir 1 000 membres inscrits avant l’ouverture du magasin est considéré comme un signe de réussite. La RCC en comptait 1 500. Mais avec le recul, ce n’était pas suffisant. Comme l’explique M. Klein, beaucoup de ces 1 500 personnes ont acheté des adhésions à la coopérative par solidarité, mais ne vivaient pas dans le quartier du magasin, ce qui en faisait des acheteurs moins réguliers. Klein ajoute : «Lorsque nous avions environ 1 500 membres, nous avons constaté la même chose : nous n’atteignions pas notre objectif. Nous tournions avec une clientèle autour de 40 % dans notre voisinage immédiat. Notre objectif initial était de 2 000 membres. Après avoir examiné les données, nous avons fixé un nouvel objectif de 2 000 membres dans la zone commerciale.» Aujourd’hui, alors que le magasin ouvre ses portes, il compte 4 300 membres, dont 53 % sont dans la zone commerciale.
L’adhésion à la coopérative coûte 100 dollars, mais la coopérative a travaillé avec des partenaires pour subventionner l’adhésion de ceux qui ne pouvaient pas se permettre cette somme. Les membres à faible revenu paient 10 dollars. La coopérative augmente également le nombre de ses membres en organisant des jumelages «50/50», où les partenaires locaux, souvent des hôpitaux de la région, qui paient la moitié des frais d’adhésion.
Une autre leçon a été de respecter les études de marché, un message qui a été renforcé par la Food Co-op Initiative, un organisme à but non lucratif qui conseille les jeunes entreprises dans tout le pays. La vision initiale de GCM était de mettre en place le marché là où un ancien marché avait échoué, comme l’avait fait RCC. Comme l’explique M. Klein, «il y avait un Kroger qui a été fermé en 2009. Il était toujours vacant en 2015. Notre idée initiale était d’ouvrir à cet endroit. Nous avons fait des études de marché qui ont montré que ce ne serait pas un bon emplacement» Au lieu de cela, le groupe a implanté le marché dans un endroit qui était «plus proche du centre-ville, plus au nord, un meilleur emplacement.»
Une troisième leçon concerne la gestion. Comment embaucher une personne qui connaît les coopératives, l’industrie alimentaire et qui a de bonnes relations avec la communauté ? Réponse : à moins d’être extraordinairement chanceux, on ne le fait pas. Ce que la GCM a fait, note M. Klein, c’est «embaucher le meilleur candidat, qui possède beaucoup de compétences générales et de capacités de leadership, mais qui n’a pas nécessairement une connaissance approfondie du secteur de l’alimentation ou des coopératives», puis travailler avec Columniate, une organisation nationale de consultants en coopératives alimentaires, pour concevoir une formation personnalisée. Klein ajoute que la coopérative a délibérément désigné un responsable différent pour la phase de construction et pour les opérations, reconnaissant que les deux exigent des compétences différentes.

Est-ce suffisant ? Mme Klein est prudente. Elle note qu’au cours des deux premières semaines, le rendement de la coopérative a dépassé les prévisions – un bon signe – mais il est encore trop tôt.

Une nouvelle conception coopérative

La coopérative GCM n’est pas seulement unique par sa mission et sa communauté, mais aussi par sa structure et sa conception. Selon M. Klein, la propriété de la coopérative sera détenue à 70 % par les travailleurs membres (la coopérative devrait employer 26 personnes, qui deviendront membres après un an d’activité) et à 30 % par les membres de la communauté. Le conseil d’administration sera composé de cinq travailleurs, de trois membres de la communauté et d’un représentant de Co-op Dayton, l’incubateur à but non lucratif à l’origine du projet.
L’épicerie elle-même est différente de l’épicerie de détail typique. Alors que le bâtiment occupe 1 400m2, l’espace de vente au détail est d’environ 743 m20. Quant à l’espace restant, comme l’explique Sellassie, en plus du marché lui-même, «nous avons une cuisine pédagogique, une clinique de santé et une salle communautaire à l’intérieur.»
Ces ressources, note M. Klein, permettront non seulement de fournir les services nécessaires, mais aussi de soutenir le soutien de la communauté. «Les partenaires occupent l’espace avec nous ; c’est le leur. Ils en sont vraiment propriétaires», explique Mme Klein. Ces salles, dit Klein, accueilleront des programmes de collation après l’école, des cours de yoga, des espaces lecture pour les enfants, des cours de cuisine et un programme de sevrage tabagique. Klein ajoute que le magasin organisera deux cliniques de vaccination COVID dans la semaine à venir. GCM s’associe à une association à but non lucratif pour gérer ces espaces afin qu’ils ne deviennent pas une gêne pour les opérations du magasin.

Une communauté et une vision plus large

GCM est de loin le plus grand effort d’organisation de coopératives à Dayton, mais pas le seul. GCM n’est qu’un des éléments d’une gamme plus large d’efforts développés par Co-op Dayton. Comme l’explique Baker, ces entreprises et programmes comprennent la fiducie foncière communautaire Unified Power, qui vise à développer un bâtiment appartenant à la communauté à côté de GCM, et 937 Delivers, un service de livraison appartenant à des chauffeurs qui sert d’alternative communautaire à Uber Eats. Le centre à but non lucratif soutient également d’autres projets, notamment Westside Makerspace (un espace de coworking appartenant aux travailleurs) ; Design to Build, un groupe d’architectes et d’ingénieurs qui effectue des travaux de pré-développement pour Unified Power ; et TRIBE (Trauma & Resiliency Informed Birth Education). Lors de la conférence Up & Coming, Sellassie a parlé de la vision plus large que porte GCM celle d’une renaissance noire à Dayton et au-delà. Les coopératives, a-t-il souligné, «sont en fait un moyen d’apprendre à pratiquer la démocratie participative dans son essence». Il a ajouté : «Nous sommes tellement coincés. Nous avions 40 000 habitants à West Dayton et aucune épicerie à service complet. Certains d’entre nous ont accepté cette situation comme étant acceptable. D’autres parties de la communauté ont deux ou trois épiceries dans un rayon d’un kilomètre. Pourquoi pas nous ? Nous réimaginons ce que nous méritons et, sans attendre Superman, nous le construisons nous-mêmes. Pour moi, c’est le catalyseur et le pouvoir qu’ont les coopératives noires et les coopératives alimentaires en particulier, alors que nous développons cette renaissance dans nos communautés.»

16 juin 2021

Source : https://nonprofitquarterly.org/

Traduction : Patrick Le Tréhondat