Cette étude, menée dans le cadre d’un colloque organisé par le pôle Recherche du Collège des Bernardins, vise à comprendre les conditions d’efficacité des SCOP en se focalisant sur le rôle des dirigeants.

L’efficacité des SCOP en question

Les dirigeants d’une SCOP sont nommés par les associés, c’est-à-dire généralement les salariés de la société, contrairement aux dirigeants d’une société actionnariale classique. Quel est l’impact de ce mode de nomination sur l’exercice de leurs fonctions de direction ? Gand et Segrestin montrent que, contrairement aux critiques avancées par certains économistes et sociologues, les SCOP peuvent être dirigées de manière à la fois efficace et démocratique.

A priori, la théorie économique ne promet pas une grande efficacité aux SCOP à cause de leur mode particulier de direction : « la variété des intérêts des associés conduit à des menaces permanentes de révocation, les décisions des dirigeants sont bloquées et ceux-ci se retrouvent incapables de prendre des risques. De plus, le risque pris par les entrepreneurs initiaux ne pouvant être rétribué si tous les salariés ont les mêmes droits, alors la croissance est limitée. Les coopératives sont alors condamnées soient à n’être pas innovantes, et donc peu performantes, soit à dériver vers des formes plus classiques d’entreprise (thèse de la dégénérescence).  »

Pourtant, en pratique, il existe des SCOP durablement performantes, ce qui contredit cette vision pessimiste. Gand et Segrestin développent trois exemples de SCOP françaises pour comprendre quel peut être le rôle des dirigeants dans ces trajectoires réussies : Les Charpentiers de Paris, l’entreprise « S. » et l’imprimerie Laballery. Bien que très différentes, ces trois SCOP ont pour point commun de se situer sur des marchés innovants et dynamiques nécessitant une bonne adaptabilité.

Présentation des trois SCOP étudiées

La SCOP des Charpentiers de Paris (Bagneux, Hauts-de-Seine) a été créée en 1893 par des compagnons charpentiers. En 120 ans, elle n’a connu que 4 dirigeants successifs. A chaque époque, l’entreprise a su s’adapter aux évolutions de la pression concurrentielle et à maintenir son positionnement sur la qualité et l’innovation.

La société S. est une entreprise de conditionnement qui, déclarée en faillite en 2008, a été reprise en SCOP par une quinzaine de salariés qui choisissent pour directeur général leur ancien directeur de production. Aujourd’hui, elle en emploie une vingtaine et a retrouvé l’équilibre financier grâce à une stratégie axée sur le haut-de-gamme.

L’imprimerie Laballery (Clamecy, Nièvre) a été fondée en 1924, puis reprise en SCOP en 1993. Plusieurs dirigeants se succèdent pendant trois ans. Puis un directeur général est recruté en 1996 à l’extérieur de la société. Les décisions stratégiques qu’il prend dans les années 90 et 2000 ont permis à Laballery d’investir dans un appareil productif innovant et adapté aux nouveaux modèles économiques que la technologie numérique a ouverts dans l’édition.

Les fonctions-clés dans la direction d’une SCOP

Malgré leurs différences, les directions des trois SCOP étudiées présentent des points communs que Gand et Segrestin qualifient de « fonctions-clés » favorisant l’efficacité :

  • D’abord, chacun des dirigeants s’est attaché à construire un projet de long terme (10 à 15 ans) valorisant et renouvelant le potentiel de l’entreprise. Dans les trois cas, ils ont anticipé très en amont les orientations stratégiques (conquête de marchés, investissements…) à donner à leur société.
  • Ensuite, les dirigeants des trois SCOP disposent d’une latitude d’action importante : le respect du collectif ne les empêche pas d’exercer un réel rôle de direction. Même des licenciements sont possibles (comme ce fut le cas aux Charpentiers de Paris et à Laballery), dès l’instant qu’ils sont collectivement décidés et qu’aussi bien les personnes licenciées que les salariés maintenus sont étroitement accompagnés dans ces transitions difficiles. Le fonctionnement d’une SCOP n’est donc pas nécessairement un obstacle à l’exercice des missions « classiques » d’une direction d’entreprise.
  • Enfin, les directions de SCOP « efficaces » passent par la mobilisation du collectif. Contrairement à la thèse de la dégénérescence, dans les trois SCOP étudiées, le pouvoir de direction n’a jamais été exercé sans l’adhésion des salariés au projet stratégique. Deux éléments semblent favoriser cette vigueur démocratique : d’une part l’implication financière des salariés lors des plans d’expansion et de recapitalisation et d’autre part l’attention portée à la formation et à la responsabilisation des salariés, en privilégiant l’autonomie par rapport aux relations hiérarchiques.

Cette analyse apporte un éclairage nouveau sur la gestion d’entreprise : l’autorité d’un dirigeant n’est pas nécessairement fondée sur la détention de droits de propriété comme dans une société actionnariale, mais peut l’être sur la démocratie et l’adhésion collective au projet de l’entreprise.

 

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